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前线部队最好3斤小龙虾就能喂饱,细说马云的商业方法论

2018-05-17 15:36:43    来源:中工网    责任编辑:李彬彬

  

  前方作战单位尽量小,小到一顿宵夜只点3斤小龙虾就够。后方能支援他们的力量尽量大,大到像美军作战一样导弹火箭一应俱全。

  三年前,马云带队高管在北欧一家名为Supercell的游戏公司考察,这家公司当时号称是世界上最成功的移动游戏公司,以2到5人、最多不超过7人的小团队模式进行游戏开发,不断试错,创造出《部落战争》、《海岛奇兵》、《卡通农场》等等爆款游戏。

  当时,阿里巴巴内部正在酝酿一项改革,整合产品技术和数据能力,构建强大的中台,让前台能够变得足够小,让中台变得足够强大,让整个公司拥有快速创新的能力。这家北欧企业的管理理念,和马云脑子里正在构思的事情,不谋而合。

  半年后,阿里巴巴集团CEO逍遥子发出内部邮件,组织架构全面升级,建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台,组建“大中台,小前台”的组织和业务体制。

  当时阿里巴巴面对着上市以来股价的最低谷,在当年年底的某次财报后,阿里股价跌破了发行价。

  三年后,没有人质疑这家巨头的创新能力,新零售席卷全球、盒马遍地开花、云计算挺进全球前三、金融科技领跑全球.....资本市场也再次用脚投票,阿里巴巴股价比三年前翻了近4倍。

  01

  阿里三年前给自己开的药方,每个企业基本都有这病

  商界有两个人喜欢看军事。一个是马云,一个是任正非。三年前马云在说起为什么要做“大中台,小前台”的时候,引述最多的还有美军作战的战术演变历史。

  美军在二战时,以军为单位作战;到了越战时,以营为单位作战;到了中东战争时,以7人或者11人的极小班排去作战,它是今天全世界范围内最灵活的军事组织,也是核心竞争力和打击能力最强的组织。

  美军之所以能灵活作战,敢放这么小的团队到前面,是因为有非常强的导弹指挥系统,有非常强大的中后台能力,能支持这样的小团队快速做判断,并且引领整个进攻完成。

  阿里巴巴把这套理论总结为“大中台,小前台”,让中台足够强大,让前台足够灵活。

  打破的,是所有企业都有的通病:各占山头、屁股决定脑袋、这事就算对公司有好处,但对我KPI没好处也不做——部门墙、数据墙、业务墙。

  谁能说自己的组织没有上面这些问题呢?如果组织内部还鼓励“赛马”,更是加剧了业务部门各自为政,不同部门各自搞自己的产品,正常情况下都不会资源共享,不存在白帮你这种事情。

  决策成本也是极高的,高到一些部门级别的细节决策,也需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子:大家都在同一个公司里面抢蛋糕,而不是把蛋糕做大。

  怎么改?互联网公司当然得从技术基础设施改起,让创新业务能迅速搭起来、让数据能流动起来。具体来说,阿里巴巴让CTO张建锋领衔中台建设,这个程序猿出身的电商小王子,承担了这个历史使命。

  “大中台、小前台”的中台战略更符合DT时代的组织和业务机制,让前台的一线业务更敏捷,可以更快速适应瞬息万变的市场,而中台则能够整合整个企业的数据能力和产品技术能力,对各个前台业务形成强有力的支撑。

  核心能力以数字化形式沉淀到业务和数据中台,实现企业全业务链中的数据在线和统一,供企业更高效进行业务探索和创新,以数字化资产的行程构建企业核心竞争力。

  当年,聚划算业务从提出到上线仅耗时1个半月,投入包括PD、运营和开发10多名员工。后来,在阿里巴巴的中台架构上,已经又成功孵化出了钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务,成为阿里巴巴在互联网领域持续保持高效创新和探索的坚实底盘。

  02

  连数据都是割裂的,谈何人工智能

  阿里巴巴这副药方要治的,正是企业面对数字化转型的三个主要问题:

  1、资源孤岛:为什么一直买硬件资源,用的时候还是不够?

  2、应用孤岛:为什么项目越来越多,创新还是要从零开始?

  3、数据孤岛:为什么看起来很多数据,却无法产生价值?

  每一个新的业务,都需要一个新的架构,过去20年中国企业的IT部门都在同一个模式运行:业务部门有新的需求,要么自己开发一个对应的系统,要么开始招投标一个供应商。

  最大的浪费不是重复建设,而是不断重复建设。在早期往往一个新业务的上线除了数据可以被复用之外,服务却不能被重复使用。数据是生产资料,服务则包含逻辑,是工程的加工车间,如果加工过程也一样可以复制,将带来生产效率的大幅提升。我们不再需要因为10%的差异,而去重新建设100%的系统。每次都是新的故事,但可以重复使用沉淀下来的逻辑和代码。

  要解决这些难题,构建在中台战略的业务系统间将实现资源的共享,不同业务系统之间的数据实现实时打通,充分避免数据孤岛问题,而企业也因为有了数据这个新能源变得真正地高效和智能化。

  已经有先行者,而且都在意想不到的行业。

  在贵州,800年的老字号茅台正在用阿里巴巴的技术研究一个问题:谁买走了茅台酒?

  茅台酒真是一酒难求。买酒的人要跨过几道槛:在哪里买到真茅台?茅台酒官网一搞秒杀就人潮汹涌,买酒人可能还没下单,一些酒已被黄牛党一扫而空。

  茅台电商技术总监高文立想弄清楚的问题更多:来官网买茅台的到底是一群什么样的人?他要怎样做才能让消费者买到想要的酒?他要怎样追溯防伪、监测价格?他要在开发新品时怎么让消费者也能参与进来?

  在杭州,轮胎制造巨头,中策橡胶的高层则为生产研发环节里的细节辗转反侧。

  中策橡胶每天消耗千吨橡胶,30公斤一块的橡胶块,一天大概要用万块来当计数单位。这些原料橡胶块来自世界各地,乳白色的原液在温度和湿度都不相同的地域沉淀后,颜色深浅不一,各类参数指标自然也有差别。

  怎么用这些堪称天文数字的橡胶块,生产出安全性一致的轮胎?如何从数以万计的橡胶块里提炼出影响成品质量的关键因子?如何在生产中进行参数配置,保证工业成品的稳定可控?  

  在四川,从事畜禽养殖的特驱集团CIO张海峰对于怎么实现高效养猪有很多苦水。“如果你有1000万头猪,单靠人已经没办法养了。”以记录小猪的出生数据为例,在上千万头猪里,每天有大量母猪生产,生了多少只,人根本数不清。

  如今,传统企业们在各个业务环节都有难题急要解决。他们似乎和互联网毫无关系,但阿里巴巴自身的中台战略实践,已经为这些企业的数字化转型提供了方法论。

  阿里中间件首席架构师钟华说,一个趋势是,阿里云中间件客户中像工程、建设、高速等属于第二产业的大企业正快速涌入,从消费互联网渗透到产业互联网。

  茅台借助阿里云正式上线了“茅台云商”,平台集社会化营销、溯源验证、大数据精准营销、跨界精品销售、收藏拍卖等于一体,推动线上线下的高度融合,成立两年,茅台云商今年的销售额近80亿元。中策橡胶通过阿里云人工智能技术把良品率提升了5%。四川特驱集团通过ET大脑提升了母猪年生产能力3头,死淘率降低了3%左右。

  他们不单需要阿里巴巴的云计算,不只是租用几台马云的服务器,他们还需要将这些诞生于线上的互联网技术用到物理世界中去,进行一场生产力的唤醒,以人工智能的名义。

  03

  Copy Alibaba

  怎么数字化转型?Just Copy Alibaba!

  如果不是当年早一步站在技术和商业的分割点,所有科技公司都无法解决的技术商业难题,阿里巴巴可能无法成就今天的技术架构和实践。

  整个中国没有像阿里巴巴一样,从用别人的、到自研,再到对外提供服务。

  不同于搜索、社交之类的应用系统,电子商务、支付业务特性决定了必须有很高的稳定性和可靠性。用户在使用搜索引擎的时候,哪怕丢失了一般的搜索结果,用户可能都没有察觉。但在电子商务应用中,每一笔订单、每一个状态、每一次支付都不能有丝毫差错。

  阿里巴巴为了应对这些挑战,在技术上、组织架构上都进行了广泛的实践,并进一步将此种实践提升至中台这样的概念。

  详解阿里巴巴经历过的技术发展史:1、最早期买软件阶段。2、使用IOE架构。3、技术自研道路。4、通过阿里云对外提供技术服务。

  阿里巴巴快人一步站在了技术和商业的分割点上,包括IBM、Oracle、微软等在内的全球科技企业,都无法为阿里巴巴提供一套完整的技术方案。最直接的例子就是,当时阿里把全球最知名的DBA(数据库管理员)请到公司,一晚上一张报表都做不出来。

  当年摸着石头过河之后,阿里巴巴为后来的数字化转型企业,修好了一条康庄大道。这套架构和方法论之所以具有说服力,是因为已经在阿里巴巴复杂的商业场景中得到应用和检验。

  没有吃过螃蟹的企业,即使耗费大量精力,也无法形成这样的中台体系。

  阿里巴巴中台战略的核心企业级互联网架构,由阿里云中间件Aliware多个产品组成:企业级分布式应用服务EDAS、分布式数据库DRDS和消息服务MQ组成,可以帮助企业快速构建出一个应对互联网各种业务场景均能灵活、快速支撑业务的中台。

  这些产品来自于阿里巴巴自身的互联网实践,特别是双11的淬炼。

  在历经了用云架构应对双11这样全球巅峰挑战、用企业级互联网架构应对业务的巨量创新需求之后。阿里巴巴积累了大量的理论与实践创新:将核心能力原子化,抽象封装,以应对来自需求、用户规模、创新、数据等等的不确定性,帮助企业做到资源融合、架构共享、数据互通。

  阿里巴巴将自己定义为一个数字经济体,现在,通过阿里云连接上阿里巴巴,企业也能成为一个数字企业。

  Just Copy Alibaba!

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